（南宁市电子商务服务平台讯）新一代的供应链管理和发展核心原则就是客户导向，快速相应，需求驱动和供求精准匹配，然后是创造价值以及保持技术和产品品质领先。纵观行业，似乎也在发生这样的变化：批发市场逐步萎缩，深度分销体系走向终结，B2B平台化、撮合型交易为买卖双方提供了更多选择，但是这样的演变就是一条合适的出路吗？我们不禁疑问。

本文转自便利店内参老板，作者张天师，文章经亿欧编辑整理，供行业内人士参考。

2017年以来的零售业热闹非凡。虽然一些上市公司的财报显示，利润下滑、市场疲软依然是这个行业的常态。但企业层面的活跃度超过以往任何时候。

无论是线上企业祭出“流量”和“资本”两大法宝整合线下，还是B2B企业打着“整合夫妻老婆店”的旗号开疆拓土，更或是传统连锁零售企业出于自身发展不断延伸供应链……

上述现象都指向同一个结论，传统的快消品流通渠道正在发生巨大的变革。这与4月6日召开的国务院常务会议上，李克强总理提出“流通业革命”的说法不谋而合。

新业态、新门店不断增长；新产品、新服务推陈出新；新理念、新玩法令人目不暇接，在泡沫滋生的流通大环境下，哪些才是真正应该关注的暗波汹涌？

过去三十年，我国快消品流通渠道经历了一次爆发式增长。1980年左右，各省的商品流通渠道以国营糖酒批发公司为主，销售规模在一百万左右。发展至1998年，由批发市场、各级经销商以及品牌代理商组建的分销网络逐渐成型。举例来说，仅娃哈哈品牌就在31个省份拥有1000多家省级代理商，当时一家武汉总代理可以做到税后5000万的年度销售额。

但当深度分销模式运行至今，各级经销商乃至品牌商获得的利润却大幅下跌。据最新财报显示，康师傅2016年上半年报收净利润0.9亿美元，同比下降66%。一家康师傅市级代理商的利润率不到4%，与二十年前某市级批发商60%的利润空间相比，早已不可同日而语。

萎缩的渠道利润无法支撑现有的分销网络。首先，来自电商与第三方物流平台的冲击使经销商、二级经销商、批发商以及商品零售终端间，因为信息不对称和区域垄断而形成的壁垒被攻破，原有的渠道结构难以为继。据了解，截止到2015年年底，康师傅经销商减少了6742家。

其次，受消费升级、行业式微以及竞争加剧等影响，品牌商创造的利润率持续下降，能够为中间环节提供的价格差大幅缩水。尤其是当零售商逐渐倾向于商品直采以及自有品牌开发，无疑架空了部分经销网络。

同时，较为臃肿的分销网络促使品牌商、经销商以及零售商各自为政，一方面是渠道间层层加价，另一方面又是各环节为规避库存积压，导致新品难以推向市场，在无形中降低了商品性价比。

为此，快消品渠道变革成为必然，以个体经营者为主体的批发市场首先被颠覆。他们的经营体量相对较小，强调商品价格，这使得注重品质的一、二线品牌商、生产商逐渐与其剥离。此前从批发市场进货的小型零售终端，也逐渐被B2B企业整合。

接下来则是趋向扁平化的各级供应商。纵向来看体现为某品牌商为压缩分销结构，将一个省份的710个经销商收缩为130个。横向来看则表现为各大经销商间的整合并购。例如在2015年并购了20多家经销商的深圳怡亚通。

在此过程中，以京东新通路、阿里巴巴1688零售通为代表的B2B平台随时筹划着取代经销商。但受到大体量供货不稳定以及缺乏服务性等因素影响，目前尚未出现受到业界公认的B2B龙头企业。业内有观点认为，“B2B企业的核心竞争力不在于商品品类的丰富度，而是强大的物流及供应链整合能力。”

商品流通渠道必然会经历由网络状分布到扁平化运营，再发展至巨头割据的变革过程。目前来看，以物流和供应链取胜的B2B龙头企业，向服务型和平台型转化的经销商，以及从生产源头整合商品渠道的厂商或许将成为参与角逐的主要势力。

分销渠道臃肿，倒逼品牌商断臂求生

主力商品增长乏力，推出新品却难以存活，是统一、康师傅等快消品牌近年来业绩下滑的重要原因。以饮料行业为例，据中国报告大厅发布的《2016年中国饮料市场现状》显示，当前饮料行业的新品存货率仅为5%。统一集团近两年共推出了22款新品，能够创造利润的新品只有两个。

一位从事零售业二十余年的批发商表示，“主要是因为推新品太难，分销商不愿意冒库存积压的风险。导致原本为了帮助品牌商降低风险，迅速铺货而设置的分销制度，现在成了商品升级的一头拦路虎。”

在快消品行业中，商品渠道一般是指：由经销商、批发商以及批发市场等环节组成的流通渠道；以大卖场、标超为主体的KA（重点客户）渠道；类似于医院、火车站、酒店等特通渠道；以及“夫妻老婆店”等几种类型。

其中流通渠道对商品价格最为敏感。他们不看重商品的单箱利润，而是通过薄利多销来实现总体利润的最大化，因而对厂家的忠诚度相对较低。例如同时代理多个品牌，且哪里有利润就往哪里倒，以至于被一些业内人士戏称为“墙头草”。

为此，以批发市场为代表的流通渠道最先被颠覆。因为价格优势被吸引的个体经营者，必然会投向价格优势更明显的B2B平台。

同时，一些强调商品品质的一、二线品牌商，也在剥离批发市场订单。“今年来自个体经营者的订单量同比下降了40%左右，来自商超的直采订单增幅显著。”宁波启福龙鞋业总经理林平说。

“快消品类在分离流通渠道上的反应稍慢，他们有自己的分销网络，控制力相对较强”。举例来说，娃哈哈曾经建立了由总部、各省分公司、特约一级经销商、特约二级经销商、二级批发商、三级批发商延伸至各类型零售终端的联销体。

娃哈哈的一级批发商，必须先为总部打进年销售额10%的预付款。订单生成之后每月需要分两次补足尾款。同时，娃哈哈规定销货指标，实施年终返利，完不成任务的经销商将会被动态淘汰。这一做法促使当时拥有资金实力，市场开拓能力的经销商被娃哈哈收归麾下，从而实现快速分销。

但现在看来，略显臃肿的分销体系一方面使得商品溢价虚高，另一方面也让各级经销商处境艰难。某从事康师傅方便面KA渠道销售的经销商为《第三只眼看零售》算了一笔账，一箱24包的康师傅袋装面，厂家拿货价在46.5元到47.5元之间，折算下来每包1.98元，商超卖场终端销售价为2.5元/包，经销商能够拿到的利润率只有3%至4%左右。

零售商体量，影响渠道变革

“深度分销模式能存在30年之久，资金、库存以及业务推广团队等因素是其核心痛点。比如说厂商需要经销商先打款后生产，而超市采购却需要账期，这中间产生的矛盾，在过去只有分销体系能够解决。”资深零售专家鲍跃忠分析称。

这一屏障随着电商、第三方物流平台的发展被逐渐打破。例如近年来崛起的B2B平台，大多以轻资产运营的模式来整合线下超过650万的小型零售终端。他们既能帮助生产商解决资源空置的问题，又能够为零售终端拿到更具性价比的商品价格。而不少大型零售企业试水的供应链金融服务也为渠道变革解决了资金问题。

人口规模在80万左右的山东某县级市场，当地商贸公司可以统计的配送车辆有240辆之多，一位B2B平台负责人测算后表示，按照这些车辆日均销售的商品数，基本上50辆车就可以满足配送需求，这意味着80%左右的配送资源被空置。

而B2B平台可以压缩流通环节，使品牌商通过线上订货，跨过分销体系直接到达零售终端，从而减少搬运次数，使得渠道扁平化，大幅提升商品物流效率。

“在传统分销模式中，商品平均要被搬运5次到10次，算上渠道分销的利润，最多可以达到30%以上的附加成本。”新经销创始人赵波分析称，“试想一下，如果B2B平台能够提供比供货商还低30%的进货价格，你觉得个体零售商会从哪里拿货？”

但B2B模式并未被生产商与零售商全盘接受，据统计，目前我国快消品流通领域仍然以线下渠道为主体，占到社会消费品零售总额的85%以上，而线上渠道只有15%左右。

这一方面是因为B2B企业主要覆盖以夫妻老婆店为代表的小型零售终端，大中型连锁零售商不是十分买账。“就拿消费频次略低的商品来说，大部分零售企业具有统仓统配的能力，例如大润发的仓储体系，我们发货至总仓，他们就可以自行完成上货等环节。”林平表示。

而在快消品品类中，B2B企业的商品优势并不显著。一般来说面临两个问题，一是在新品推销、价格管理、不良品调换以及陈列协议执行等经销商提供的服务环节，B2B企业的专业性以及覆盖面有限。二是部分B2B企业存在不能和生产商直接对接，无法保证大规模供货的稳定性。

可以说，零售商的体量差异，是影响渠道变革的重要因素。《第三只眼看零售》多方采访后发现，大型连锁零售商倾向于传统的分销渠道，但二、三线城市零售商近年来与生厂商直接对接的趋势更为明显。而夫妻老婆店、小微型零售企业则会在B2B企业、线上订货平台甚至是利用淘宝“双十一”等多种平台中随机选择更具价格优势的进货渠道。

生产商由终端发力，促使经销商整合升级

“四年前有一位研究零售业近30年的资深采购告诉我，一定要把商品生产的所有材料、成本透明化。之所以到今年才开始做，一是因为时机未到，例如我们的生产技术、网络销售技术不成熟，不敢贸然公开所有成本。二是因为当时零售商的危机感并不明显，流环节中产生的溢价都被业内默认接受。”某品牌生产商说。

他们从2017年开始，在采购订货会上将生产一件商品所需的所有原材料及其原价逐一公示，并且明确标明厂家在出厂价中赚取5%的利润，以此供各家采购核算成本。这是因为，受来客数下降的影响，零售商意识到如果继续坚持进场费，拼“面子”挑选供货商等历史传统，必定会因为商品性价比得不到提升而产生恶性循环。

一些二、三线的连锁零售商先动了起来，他们首先抛弃采购坐在办公室等着当地供货商上门送货的传统旧习，推行现金采购、到厂直采等模式来寻找有竞争力的商品，例如2016年进行门店升级的湖南香江百货。

另一方面则是与厂家合作开发自有品牌，就拖鞋这一品类来说，林平表示，“未来2到3年内，大部分卖场将会做到70%的自有品牌占比，甚至有企业可以做到100%。”

这就为生产厂家寻求转型升级提供了机会。举例来说，名创优品有一款售价15元的人字拖，林平凭借规模优势拿到该笔订单，如果将生产环节做以拆分，分包给不同的厂家，他们就能够获得品质更高、成本相对更低的商品。这个整合过程实际上就是生产商整合经销商的过程。

“比如我们可以直接利用经销商原有的物流车队，以及他们手上的各类生产资源。虽然有外包环节，但所有的产品都由我们贴牌发出。换句话说，这件商品所有的售后、推广、质量等问题都由源头可以追溯。”

由此可以看出，生产厂商逐渐成为整合经销商的新进势力。在他们看来，商品深度分销的模式逐渐终结，这部分业务将会被具有覆盖能力的生产商及转型成功的服务型经销商来承接。

另外，一旦B2B平台中出现巨头，意味着品牌商最大的“KA”将会由原来的标超、大卖场等重点客户，转移至以怡亚通、京东新通路以及阿里1688零售通为代表的大型平台商中去。（来源：亿欧 编选：南宁市电子商务服务平台)

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