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表面上看，超级物种的诞生是零售业跨界风潮下的应景之作，但从根本上来讲，它是永辉不断延伸供应链之后的必然产物。 对于永辉推出的超级物种，多数业界人士感叹其独具创意的门店模式、天马行空的构思立意，以及超过50%的餐饮比例。其实这种门店形态只是浮在水面上的冰山一角，真正厉害的是支撑起该模式的供应链体系。 盒马鲜生的优势在于强大的线上销售能力。盒马鲜生日均线上订单在4000单左右，占比66%，远远高于超级物种10%的线上占比。而永辉依托400多家门店建立起来的超级供应链则是超级物种的强大后台。这种模式能不能赚钱，关键在于这个后台。 梳理永辉近半年来的举动，可以发现，永辉正在由一个单纯依靠门店赚钱的销售型零售商转为具有独家供应链的制造型零售商。像Zara、宜家、优衣库、迪卡侬以及一些日资便利店都被视为制造型供应商的典型代表。 为什么这么说？首先看永辉近期的几个动作： 1月17日，永辉子公司收购达曼国际40%的股份，而在此前，永辉与达曼国际就自有品牌开发达成合作协议。众所周知，达曼国际是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面具有丰富经验。入股达曼国际意味着永辉将间接掌握丰富的商品资源和供应链技术。 与韩国食品行业巨头CJ集团(希杰集团)的合作。最初的构想是，双方将共同出资在华成立两家合资公司(即JV1及JV2)，打造全球生鲜采购直供平台。但最近永辉发公告称，因JV2涉及外资限制类业务，永辉超市将独立出资1亿元在北京设立JV2，JV1设立方式、持股比例及业务范围保持不变。 虽然有媒体称，这是由于受到中韩关系的影响，双方合作方式进行了调整。但可以看出，永辉在食品供应链的打造方面不遗余力。 发力服装自有品牌。永辉旗下服装板块，永辉服装商行计划推出4到5个自有品牌。其中对标ZARA的拿典，对标无印良品和宜家的DD尚品以及童装品牌TUTU即将于下月在重庆南坪万达永辉亮相。 上述举动可以看出，永辉正在发生一场低调且重大的变革，其目的是逐步完善供应链体系，将永辉转型成为一个真正意义上的制造型零售商。 永辉的“真面目”：从做门店到做平台 永辉是一家超市吗？这个问题要是放在五年前回答，答案也许是肯定的。但现在答案却不一定了。今年2月22日，永辉集团董事长张轩松和永辉超市董秘张经仪在接受零售业分析师刘章明团队团队调研时明确指出：永辉5年内的目标是要成为一家食品供应链公司。 “第一件事是供应链延伸，未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”永辉集团董事长张轩松表示。 永辉正在构筑一个从生产制造到零售终端，从民政保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。 为此，永辉成立三大产业集群来对标上述业务。首先是第一事业集群，核心业务是永辉红标店，对标民生保障类消费；然后是第二事业集群，核心业务是绿标店、食品加工、永辉云创(包含超级物种)，对标的是中高端消费；最后是第三事业集群，对标一些诸如种植、生产、物流、金融等零售业周边服务。 从永辉的布局来看，第一事业群是永辉最成熟的板块，它是过去的永辉；第二事业群是永辉这两年正在发力的板块，它代表了现代的永辉；而第三事业群则给予永辉未来巨大的畅想空间。从目前的进度来看，金融、物流、种植等业务已经开始露出端倪。 一个问题是，按照永辉的上述规划，这将是一个非常宏大的布局。那么，作为一个传统超市起家的零售企业，永辉如何来驱动数万名员工一起完成这项“宏图伟业”？永辉集团董事长张轩松给出的答案是，合伙人计划。 据了解，永辉这几年花了巨大力气在内部推行合伙人计划。从最开始的生鲜合伙人开始，到现在基本上实现了几乎所有岗位的合伙制模式，为此企业架构也进行重大调整。 1、改变原有多级管理、层层传达的职务级别，支持扁平化、平台化的组织架构，将职务级别进行简化，从原来的9个层级转变为4个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系 2、采用同行业内较高的薪酬水平，并且加大薪酬档级之间的差距，大幅提升薪酬的竞争力，通过高激励的措施和手段提升员工的积极性。合伙人以盈利分红作为报酬收入，在盈利水平还达不到要求时，公司发保底分红，当实际盈利分红高于保底分红时按实际盈利分红发放。 3、全职员工实行时薪制，视同为合伙人团队雇佣的计时工，为了确保全职工的每个小时都是有事可做，有相应的产出，合伙人团队应充分沟通确认好全职员工的具体工作内容，并做好工作分工和安排。合伙人团队自行决定团队内每位成员的保底分红/全职员工时薪标准，以及调整时间，所产生的费用由各团队自己承担。
制造型零售：实体店发展的高级阶段 永辉转型，使得“制造型零售商”这个概念再次被提及。制造型零售模式又称为SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻译为自有品牌服饰专营商店，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式以用户需求为导向，通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。 这个概念最早是由美国服装巨头GAP提出的，优衣库、Zara、宜家、迪卡侬以及如罗森、7-11、全家等便利店都属于这种零售模式。当然，永辉现阶段的供应链水平与上述企业相比，还处在初级阶段，并不能成为一个严格意义上的制造型零售商。但从永辉集团董事长张轩松提到的“全球直采、品牌定制、品质定制”思路来看，永辉正在沿着这条高速开进。 《第三只眼看零售》此前撰写过一篇文章，分析了宜家、名创优品、迪卡侬等企业为何不惧电商，并且能够在实体店整体衰退的情况下逆势增长，结论是：它们的优势都在于“优品低价”，以极高的性价比成为传统门店眼中的“价格杀手”。 若我们要追问一步，为何它们能够实现“优品低价”？究其原因，它们都属于制造型零售商，控制了供应链的全部要素。它们有强大的产品研发能力和供应链掌控力，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒。 供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例，它可以将设计部分放在东京或者纽约，布料的采购放在中国，拉链或者纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。 零售业未来的竞争存乎两端，前端是门店体验后端是供应链。而门店段的体验则是最容易仿效的。永辉的转型给实体店经营者带来启发，不光要做好门店体验，更要把控好供应链。 门店是租来的，是别人的，而供应链则是自己的。门店受到商圈变化、竞争环境、甚至政治原因可能说关就得管，而有了自己掌控的供应链复制一家门店是很容易的事情。 近几年永辉快速延伸出绿标店、精标店、会员店、超级物种等多个业态，其业态多元化堪比华润万家。虽然华润万家比永辉布局多业态要早很多年，但在多业态经营和业态进化方面，这两年反而大有被永辉赶超之势。究其原因，根本在于，永辉在不断掌控、整合供应链，而华润万家则没有。（文章来源：中国电子商务研究中心；原作者：赵向阳）
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