搜索

复制

不久前，厨鲜生启动了Ａ轮融资计划，向资本敞开怀抱。作为一家颇受关注的生鲜社区店，厨鲜生利用两年时间在门店模式和供应链系统方面进行打磨之后，准备发力扩张。

厨鲜生创始人吴金宏表示，河南是人口大省，接近一亿人口，而作为国家中心城市的郑州常住人口１０００万左右。按照每一万人支撑一家社区生鲜超市来计算，郑州可容纳１０００家社区生鲜店。目前郑州尚未出现一家具有一定规模和网点分布的社区生鲜店，厨鲜生的机会很大。

在距离郑州大约１０００公里的上海，获得美团龙珠资本投资的康品汇生鲜超市也加速扩张步伐，２０１８年的目标是新开１００家门店。

与此同时，永辉生活、生鲜传奇、钱大妈等几个业界关注的社区生鲜品牌２０１８年的开店目标相继曝光。大家传递了同样的信号：加速狂奔。

２０１８年堪称社区生鲜的“风口”之年。生鲜品类作为实体店对抗电商的最后一个堡垒，这些年一直不断加强，而当前这股社区生鲜的热潮，却是整个农产品流通变革驱动下的产物。

农产品流通专家、康铭泰克农产品供应链平台总经理赵宇认为，社区生鲜业态的兴起只是整个农产品流通变革的开始，未来有巨大的市场空间。

“每当某一品类发生流通渠道的变革，总会产生巨大的市场机会。比如２００８年至２０１０年是休闲食品专卖店崛起的机会点；２００９年至２０１１年　是烘焙品类店崛起的机会点；２０１２年至２０１４年是水果连锁店类崛起的机会点；而２０１４年至今则是生鲜业态崛起的机会点”。赵宇告诉《第三只眼看零　售》。

启程资本创始人常斌亦有类似观点。“零售业正在进入代际效应的临界点，一切业态都值得重新做一遍。生鲜是关系到国计民生的大事，是一条巨大的赛道”。常斌表示。

生鲜社区店之“风口”，农产品消费变革之终端

如何看厨鲜生、生鲜传奇、钱大妈们的崛起？如何看盒马鲜生、超级物种、京东７ｆｒｅｓｈ的诞生？如何看金融资本和产业资本都将目光集中在社区生鲜业态？在不同形态、各种模式的生鲜店背后，它们的共性是什么？

《第三只眼看零售》认为，当前这个股生鲜热潮背后的主线就是中国农产品消费的变革，其中包含两层意义：一是农产品流通渠道的变革；二是生鲜消费方式的转变，二者如同一个硬币的两面。

传统的农产品流通渠道是“农户——农产品经纪人——一级批发市场——二级批发市场——零售终端——消费者”这样的多层分销体系。而未来的趋势是这种多层级的分销渠道被削弱，压缩中间环节成为行业共识。

最先感触到这一变化的是农产品批发市场。《第三只眼看零售》在近期分别采访了国内领先的农产品批发市场运营商地利集团和西北最大的农产品批发市场欣桥市场，相关负责人共同的感受是，未来三到五年，农产品批发市场必然会被削弱、取代甚至消亡。

与其被别人革命，还不如自我革命。批发市场运营商的转型思路就是一方面向上游延伸供应链，一方面开设线下生鲜店。此外，它们还试图搭建生鲜Ｂ２Ｂ平台以取代传统批发市场的功能。

以欣桥市场为例，欣桥市场推出了自己的生鲜零售店品牌米禾生鲜以及生鲜Ｂ２Ｂ平台米禾供应链公司。前者作为生鲜社区店发力终端市场，后者为校企食堂、酒店餐饮、生鲜超市等终端供货。

地利集团希望打造产地——地利配送中心——零售终端——消费者，这样一个去中间环节的流通体系。地利集团董事长栾元伟表示，压缩中间环节可以使得生鲜品类降低１０％的采购成本。

因此，以农产品流通体系变革的视角看社区生鲜，它们的共性就是向上游延伸供应链，甚至是做到全产业链的掌控。举例来说，首航超市通过与一些零售企　业联合采购的方式将供应链延伸至产地，其商品产地直采的比例高达８０％。而钱大妈也希望将自己转型成为一个生鲜Ｂ２Ｂ公司，向加盟商输出商品和管理。

资本同样重视生鲜消费方式的改变，而这是由业态创新来实现的。“去年京东一天卖了１７万只龙虾。我早上出门前通过手机下单，晚上到家之前来自波士顿的龙虾已经进了冰箱，这是何种体验？”启程资本创始人常斌表示。

这两年以来兴起的诸如盒马鲜生、盒马Ｆ２、掌鱼生鲜、京东７ＦＲＥＳＨ等创新型生鲜业态，其中有些模式被业界所认可，有的不被认可。但从资本的角度来看，上述业态都是同样一个逻辑：在生鲜消费方式变革的浪潮中跑通模式，获得市场。

综上所述，生鲜社区店“风口”不能简单视为生鲜加强型超市的延伸亦或是实体店对抗电商的升级版，而是在农产品消费变革时代，多重外力促使下的热度上升，亦不乏泡沫浮现。

单店模式探讨，不同生鲜业态模式对比

《第三只眼看零售》认为，当前的社区生鲜业态可谓五花八门，但归结起来，可以大致划分为以下几种类型。

１、生鲜加强型社区超市。

面积从数百平方米到上千平方米，生鲜面积占比４０％－５０％之间，除了生鲜之外还经营包装食品、饮料、日用杂货等品类，ＳＫＵ数从数千到上万不等。

生鲜加强型社区超市是大多数实体零售企业正在经营的业态，也是较为成熟的生鲜社区店形态。中百集团旗下的邻里生鲜店属于具有代表性的案例。中百超　市邻里生鲜定位为３００平方米至５００平方米左右的生鲜加强型超市，其中生鲜经营面积占比与销售占比均达到５０％。运营一年多来，邻里生鲜共开出５２家门　店，销售同比增长　３５．４３％，毛利额同比增长３６．８５％。

厨鲜生属于供应链驱动型的生鲜加强型社区超市，它定位于消费者一日三餐，“做饭买菜来厨鲜生”是它的ｓｌｏｇｅｎ。厨鲜生门店面试在４００平方米左右，其中一半的面积用于生鲜经营，另一半为一些家杂百货等消费者日常所需的商品。

厨鲜生的优势在于自有品牌。创始人吴金宏表示，厨鲜生自有品牌已拥有“金好来”和“厨鲜生”两个商标，单品数量达到２９６支，销售占比已经超过１０％。此外，厨鲜生的生鲜自有品牌也在研发中。

２、生鲜折扣店模式。

面积在３００平方米左右，ＳＫＵ数为１６００种左右的生鲜专营店，以基本款生鲜品类为主打，通过大规模采购，降低综合成本使得其商品在品质和价格上具有较大优势，通过抢占社区入口的选址策略来服务周边５００米的家庭生鲜消费。

在国内，生鲜折扣店的代表为生鲜传奇，而在国际上，与生鲜传奇类似的业态是荷兰的瓢虫超市。与传统生鲜超市不同的是，生鲜传奇非常强调门店的标准　化，它们采用“五定原则”来对一家门店进行标准化复制。“五定”分别为：定位、定品、定数（ＳＫＵ数）、定价（零售价）、定架（货架组数）。

３、便利店＋生鲜模式。

经营面积１００－３００平方米之间，在便利店品类的基础上引入生鲜品类，部分业态还支持全渠道购物功能、自助结账功能，生鲜品类以包装好的净菜和　精品水果为主。代表性的业态有超市发与罗森合作的“超罗便利店”、全家与易果生鲜合作推出的创新门店、永辉生活、好邻居全渠道社区会员店等。

对于“便利店＋生鲜模式”，业界争议较大。质疑一方的核心观点是，生鲜的消费场景是家庭消费，而便利店的消费场景为个人消费，特别是一些上班族白领消费，将两种业态生硬组合在一起，颇有“拼凑”的嫌疑。

但支持的一方则表示，在北上广等一线城市中，便利店对标的８０后、９０后客群是随着便利店成长起来的一代，如果便利店能够满足其生鲜消费需求，同　时省去她们在菜场挑选、议价以及回家清洗等流程，这对他们具有极大吸引力。其次，随着生鲜标品化进入零售业主流视野，这使得生鲜产业链趋向成熟，也就为便　利店企业根据购物场景，引入预包装水果、半成品蔬菜等生鲜经营形态打下基础。

４、加盟模式社区菜店。

该模式代表企业是钱大妈。钱大妈门店面积在数十平米到上百平方米，经营５００个左右的ＳＫＵ，集中在蔬菜、肉、烧腊、豆制品等几个大类，所有商品突出“新鲜”二字。

《第三只眼看零售》认为，钱大妈是业内为数不多以加盟为主的生鲜连锁店。我们一直在思考这个问题，为什么水果店可以做加盟，而生鲜店很难做加盟。　一位生鲜超市经营者表示，同等面积的生鲜店和水果店，前者的经营难度要出后者很多，对门店运营人员的专业度有非常高的要求，因此生鲜店难以像水果店那样大　规模标准化复制。

钱大妈模式的特征在于，它少量的ＳＫＵ数以及定时清货机制使得加盟商在生鲜打理方面操作相对简单，从而降低了对生鲜高级人才的需求。据相关负责人表示，钱大妈加盟商中，至少８０％的门店实现盈利。

生鲜业态“大考”，单店模型、规模效应、融资能力

当前的生鲜“风口”，有几个特征值得关注：

一是资本驱动。生鲜业态经营难度大，需要长期培育才能逐步实现盈利。而当前各个生鲜社区店品牌加速开店，资本在其中起到巨大的推动作用。引入资本之后，生鲜社区店品牌将资金用于物流配送中心建造、门店拓展以及通过并购来迅速做大规模。

二是入局者背景多元化。以往生鲜社区店的经营者多为实体零售企业，比如首航超市旗下的ｓｏｆｌｙ业态、中百集团旗下的邻里生鲜等，具有强大的传统　零售企业基因。而一些生鲜社区店新入局者背景复杂，既有像康品汇那样原来做线上的企业，也有像地利生鲜、温氏生鲜这样从批发市场、农产品上游入局的社区生　鲜业态。

三是商业模式的不确定性。社区生鲜应该怎么做？面积多大最为合适？ＳＫＵ数多少是最好？专营生鲜品类还是要引入消费者日常需要的杂货品类？便利　店＋生鲜是伪命题吗？开店效率和门店效益哪个优先？上述问题众说纷纭，莫衷一是。这说明社区生鲜业态依然在探索过程中，商业模式和未来格局具有极大不确定　性。而不确定性，也正是新零售的特征所在。

“万亿生鲜市场的确是一条赛道，但目前上述玩家可以说还没有真正站在赛道上。因为大家都在探索各种模式，但没有一家敢说自己跑通了模式，能够实现全面盈利”。一位零售业观察者告诉《第三只眼看零售》。

《第三只眼看零售》曾经对一些生鲜业态进行过一次调查，我们的结论是：生鲜业态单店也许可以实现盈利，但由于后台的重资产投入，多数企业整体是亏损的。

生鲜连锁店的发展路径更像是一条“Ｕ”型曲线，经营一两家门店时因为管理压力相对较小，资源比较集中，基本可以盈利。当门店数量扩张至十位数以上　时，必然因为后台支持等因素经历整体亏损的阶段，并且时间不会太短。只有门店数量达到预计规模，才有希望成为零售企业新的盈利增长点。

“传统零售企业对生鲜业态的纠结在于开店效率与门店效益之间的平衡。过于追求开店效率，这使得商品差异化不足，门店盈利能力不强；而过于追求单店盈利能力，则使得门店扩张速度不够快，难以形成规模优势”。一位零售业生鲜总监表示。

基于上面的几个因素，《第三只眼看零售》看来，生鲜社区店正在面临一场大考。考卷的总分则由三个方面的分数综合得出，即单店盈利模式、规模效应和融资能力。其中第一条代表着模式是否跑的通，第二代表企业体量和行业中的位置，第三条代表着企业未来可持续发展的能力。

“融资能力是企业不可忽视的一大因素。两家规模相当的零售企业竞争，如果其中一家获得资本投入的话，它可以在短期内甩开后者，迅速做大做强”。上述零售业观察者表示。（来源：第三只眼看零售）