苏宁小店、苏鲜生、红孩子等业态的强势扩张，让大快消成为了苏宁另一大支柱，与家电、消费电子等品类并驾齐驱。同时随着苏宁收购万达百货，以及苏宁国际在跨境电商上的布局，苏宁正逐渐摆脱消费者心中以3C家电为主的固有印象，成为线上线下融合的全品类消费平台。

截至2018年底，苏宁全年开店8122家，超额完成了任务，日均开店22家，门店总数超过11000家。其中苏宁小店无疑是苏宁门店体系在2018年最为亮眼，也最引起争议的业态。门店数量高增长的背后却是巨额亏损。2018年10月，苏宁发布的公告显示，1月至7月，在苏宁小店的门店数量为878家时，亏损金额达2.96亿元，债务达6.53亿元。为此，苏宁将亏损中的苏宁小店从上市公司剥离，以减轻公司的业绩压力。

放开手脚后，在2019年春季工作部署会上，张近东表示，苏宁2019年将开出15000家线下门店，并以苏宁小店为核心流量入口，进一步加强快消业务的发展，实现商品经营和用户服务的突破。

按照张近东的话说，零售的核心能力是商品供应链的整合能力。而快消集团的成立，正是为了打破苏宁小店在物理空间上的限制，利用快消品双线经营的规模优势洽谈工厂政策提升，规划线上线下渠道差异化产品，同步规划双线联动的品牌市场活动，实现供应链的融合。

生鲜和快消品，由于是高频消费品类，在线上流量遭遇瓶颈的今天，已经被电商巨头们视为竞争的下一主战场，在苏宁之前，阿里和京东也已专门有针对性地进行了组织架构调整。

2018年11月，阿里调整组织架构，天猫超市成独立事业群，意在通过“朝发夕食”（B2C当日达）和“立等可取”（一小时即时配），打造“三公里理想生活区”；12月，阿里宣布天猫超市的生鲜板块从参投的易果交由全资控股的盒马运营，意在打破不同BU之间的协作壁垒。

2018年12月，京东也宣布调整内部组织架构。略显奇怪的是，京东将2018年初的大快消事业群进行了分拆，一方面成立3C电子及消费品零售事业群，主营3C家电、消费品、全球购等业务，生鲜事业部并入7FRESH，快消和生鲜从一个体系中被独立成了两条业务线。

从便利店业态来说，苏宁和阿里、京东最大的不同点在于，虽然天猫小店和京东便利店已经拥有数十万的数量级，但苏宁小店扮演的是“连接器”的角色，自营模式相较前二者的加盟模式，搭载苏宁体系内的其他业务难度会小很多，店内产品和服务的组合形式也能更多元。快消集团的成立也让线上超市、苏宁小店、苏鲜生以及红孩子便于实现场景互联，当然压力仍然在于大面积开店和自营对于现金流以及经营管理高要求。

B2C与O2O的结合已经是当前生鲜快消品经营模式的主流。除了电商，线下超市也在大力布局，2019年，生鲜快消品已然成为零售商们的竞争主战场。（来源：亿欧 文/肖玲燕）