感 谢互联网的存在，让“爽约”的潜在损失降到了最低。要知道，这种事情如果发生在十年前，“受伤”的可能不只是终端消费者，还有层级经销商、手机卖场和推销 员。在那样一个“渠道为王”的年代，后者几乎决定着一个手机品牌全年的业绩了。就算创始人去拧螺丝，恐怕也很难让人接受。

更显尴尬的是，这种状况已不是头回出现。小米系列手机的诞生，似乎总与缺货挂钩。对于小米9的难产，雷军解释称是由于镜头和模组的生产良品率低所致，并且宣布新增比亚迪为代工厂。在这之前，小米的主要代工厂是富士康，除了小米，后者还为苹果、华为等品牌代工。

小米模式独特性无须赘述：“为发烧而生”、突出硬件的高跑分、MIUI系统……过去这些年，不断被网友拿出来说道。从创立至今，这家企业如今已经成长为中国第六大互联网公司（按照最新收盘价计算），与华为、OV、一加等同行，共同挑起国产手机的大梁。

但即便如此，小米在产能端的劣势还是十分突出，这与其行业地位并不相符。显然，消费者不总会为品牌商的缺货“买单”，即便这家企业的创始人愿意躬下身到工厂车间拧螺丝。

众 所周知，雷军对于小米的定位，不仅仅是卖手机这么简单，这家企业更大的雄心在于，将小米模式向外复制和输出，进而构建出一副小米“新零售”版图。雷军很早 就将其称之为”铁人三项“，即硬件、互联网服务、新零售互为作用。但从手机新品今日窘境来看，小米新零售战略显然还有很长的路要走。

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新零售的“冠名权”之争

过 去数年，零售业转型势头凶猛，以阿里巴巴、腾讯为代表的互联网巨头，几乎倾力进入线下。关于这一融合，公认的起点是2016年10月的杭州云栖大会。彼时 马云首次提出“五新”概念，除了新零售，还包括新制造、新金融、新技术和新能源。不过，要说迄今传播最广的、影响最深远的，还数新零售。

就在云栖大会同一天，雷军现身四川绵阳，参加同日开幕2016年四川电商发展峰会。与马云一样，他提到了零售业、电商以及中国制造业。

这之后的一次接受采访时，雷军向记者强调，自己才是新零售的首倡者，“我们的市场部考证了一下，好像全国第一个讲新零售的就是我。”不过事实上这可能并不成立，因为单从演讲时间来看，雷军当天是明显晚于马云登台的。

不过讨论这些意义不大，一个公司抛出一个概念的时间先后，与引导这个概念形成一场巨大商业变革，是两回事。也许，更值得关注的，是两人对于零售业所做的一致判断。

雷 军在那场演讲中表示，中国制造的能力世界一流。但很多时候，偏偏做出来的东西不仅质量差，又十分昂贵。他认为，问题就出现在商品生产和流通效率低下上，而 企业为了把东西卖出去，往往会花大量的钱用于市场、营销、渠道、店面、促销上面，“所以整个制造业和品牌厂商就拼命压缩成本，原材料成本，制造过程中能不 能减少工序，努力把产品成本做到最低。”

这其中有诸多复杂原因。零售业本身细分领域众多，又深入消费者日常生活，市场盘子足够大，属于典型 的“水大鱼大”。加上传统零售业劳动力密集，成本居高不下，而较长的商品供应链路，也使得上下游信息传导滞后。电商近些年的崛起，也使得前述问题进一步放 大。零售业转型迫在眉睫。

而小米手机设计初衷，则是用“按制造成本价零售”。简单来说，即是尽可能多的砍去所有中间环节，从上游供应商直接供货到消费者手中，进而实现快速流通。

具 体来说，雷军做了两件事：一是只做一款手机，聚焦产品线，将研发、库存和物流成本压缩到最低；二是利用互联网渠道，将传统市场、营销、渠道、店面等成本重 构，转而基于口碑做营销。雷军表示，在刚开始三年里，小米的市场成本接近零，以及通过前店后厂模式，做一台卖一台。这显著提高了流通效率，不过也让他们因 产能不足招致大量批评。

供应链管控的不足导致的缺货，还是问题的一方面。小米模式的更为严重的隐患，不仅在于从渠道成本上一昧强调的“去中 间化”，还在手机硬件本身，过于的强调了“超性价比”，造成小米手机在核心品质方面的短板。这几年，小米手机在消费者那里普遍反应有信号断流、连接稳定、 通话清晰度方面的问题，尤其是相比华为有着明显的技术技术实力的不足。并在LTE-A、载波聚合、5G、智能芯片等关键技术迭代方面，不具有华为持续领先 市场的技术储备。

凡事相辅相成，或是此消彼长。为了性价比，必然在某些方面能省则省。这不仅造成小米利润的乏力，更让小米手机定位和品质感，在触达4000元以上中高端手机市场的努力，一再铩羽而归。

同 时，超过性价比的产品定位及销售策略，也导致小米一直在基础技术研发投入方面，以及销售预测备货、产品销售周期、资金投入等一系列关键投入方面，显得不够 “大气实力”。换作2015年前安卓市场普遍不够优秀的年代，小米依靠MIUI优化带来的体验差异化，或许能引领市场潮流。但在此后中国智能手机供应过剩 的年代，华为在技术和渠道方面的巨大优势，开始以通讯技术、拍照、芯片、装配工艺、快充、品质稳定性等核心优势，逐步领先中国手机出货量。

不过小米还是靠上述模式，8年来在中国智能手机市场站稳脚跟。而雷军眼里的新零售，实质上也是对小米模式的延续，从手机向泛家居消费品领域全线切入。

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从自有到第三方：小米构建泛消费品生态链

值得一提的是，新零售的种子，早在小米成立前就被播种到雷军的心中。在2014年一场在联想内部演讲中，雷军曾经讲过自己创办小米前，致敬了三家企业：同仁堂、海底捞以及costco。

他如此描述从三家企业身上所学到的不同“信条”：

• 学习同仁堂，第一真材实料，第二对得起良心；

• 学习海底捞，口碑的核心是超越用户的预期；

• 学习costco，低毛利是王道，小米要接近成本来定价；

因循这些理念，雷军和他的团队从智能手机出发，逐渐深入到手机配件、智能硬件、生活消费品等产品，实现对高、中、低频消费品全覆盖，进而构建出一个完整的小米“新零售生态圈”。

而根据财报显示，2018年前三季度，IoT与生活消费品分部收入达288.8亿元，较去年同期增长93.4%，并且这一数字已远超2017年该类目全年营收的234.5亿元，增速十分明显。

这 主要为两层结构：内层聚焦小米核心竞争力，主要为小米及米家品牌，设计产品包括手机、笔记本电脑、电视、空调、智能音箱以及智能路由器等；外层则通过投资 和管理形式，输出与小米理念相似的生态链产品。根据上市招股书披露，截至2018年一季度，小米已经合作超过210家生态链企业。

小米对于生态链企业的投资原则是“持股但不控股”，给对被投企业更灵活发展空间，同时自身也以相对谨慎的方式介入。不过即便如此，目前小米生态链里，已参投企业占比并不高，多数仍以合作为主。

此前在2018年下半年举办的一场沙龙分享时，小米生态链副总裁、小米有品总经理高自光曾表示，小米生态链企业有350家，但其中250家都不是小米投资的企业。

销售渠道则简单很多，分为线上线下两方面：其中线上包括小米商城、小米有品两大自有直销平台，以及天猫、京东等第三方电商平台；线下则主要为售卖小米、米家品牌的小米之家，以及涵盖小米、小米生态链以及第三方品牌的小米有品。

不过目前来看，小米之家仍是线下绝对的扩张渠道。小米有品除南京总部旗舰店外，其余主要以“店中店”形式落地到小米之家当中。

此 外，小米也对组织架构进行了精简。2018年三季度，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部重组为10个业务部门，包括四个互联网业务部（互联网一 部、二部、三部、及四部）、四个硬件产品部（电视部、笔记本电脑部、智能硬件部以及生态链部）、IoT平台部及有品电商部。

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雷军新零售的局限性

雷军对于新零售的理解，有其特殊历史背景，这帮助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的局限之处仍限制着小米未来的想象空间，最典型的便在于对线下渠道的忽视。

雷军重线上直销渠道，也曾多次表达出对于线下渠道的低效的厌恶态度。

"比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。"雷军在早前在联想的演讲中曾表示。

线下市场确实有很大待改善空间，但在中国零售市场，至少在未来很长一段时间，线下渠道仍是一个关键的流通环节。

但小米互联网打法下，强调极致性价比，渠道商往往不愿意吃货，尤其在三四线城市、以及县乡镇等低线市场，华为、oppo、vivo等有着渠道资源积累的手机品牌，相应渠道业绩往往有着更好表现。

根据IDC统计数据显示，2018年四季度，中国前五大智能手机厂商分别为华为、oppo、vivo、苹果、小米，相比2017年四季度，小米市场份额大跌34.9%，彼时其地位尚列第四名。留给曾经誓言“十个季度内重回中国第一”的雷军的时间已经不多了。

另一个局限体现在小米生态链方面。目前小米生态链企业产品，以线上小米有品渠道为主，并未对其开放更多渠道资源，以松散管理的形式存在。在电商红利消耗殆尽的今天，作为一家姗姗来迟的B2C平台，小米有品的前景仍有很多未知因素。

同 样糟糕的是，小米手机、IoT与生活消费产品的销售成本正在持续增长。根据财报显示，小米销售成本由2017年三季度的289亿元，增加至2018年三季 度的443亿元，增幅达53.2%。其中，期内手机业务销售成本增加44.7%，IoT与生活消费品业务成本更是大幅增加89.1%。

事实上，小米已经在重新审视他们与线下渠道商的关系，截至2018年中报，小米在中国大陆小米之家门店数增加至超400个，主要分布在一线和二线城市。而针对偏远地区，截至同期末，设立超过360家授权店网点，以及37000个直供点。小米似乎正在尝试扭转线下颓势。

对于雷军而言，当务之急不仅仅是盯紧小米9的产量，或许他跟团队，也需要重新思考，该如何将新零售贯彻到实际经营当中。（来源：微信公众号零售老板内参 文/杨亚飞）