与此同时，多点将零售行业链条上的如物美集团、重庆百货、中百集团、步步高、人人乐等零售商，联合利华、宝洁、可口可乐、百事、雀巢、伊利、思念等品牌商，以及IDG、德勤、腾讯等公司聚到一起，组建起多点联盟。

多点董事长张文中把多点的创立称为自己的二次创业，跟第一次创业不同的是，多点可以踩在物美的商业高峰上继续攀高。

多点的背后是物美的诸多好资源，在起跑线上就注定要甩远同行一大截。比如多点用的是物美的供应链体系，无论从配送还是到店服务，表现在消费者端都是体验的提升。占尽天时地利的多点也将物美作为了练兵布阵的第一站，这一路走来亮点颇多。

数字化加速 实现看得见的成本降低

物美集团华北区总经理乔红兵谈到与多点的合作时，提及最多的是数字化，物美提出了两个目标，从消费端来说是体验，从商家端来说是效率。物美在华北地区（京津冀）各种业态的店铺有670家，包括270家生活超市，350家便利店，50家多点便利店。乔红兵说，多点对于商超的意义就是对人、货、场的重构。

“对于所有的会员在线，通过一个APP，现在无论是物美的顾客，你要到家的业务，还是我们到店的业务都可以通过一个APP去解决，实现线上线下一体化。”

在乔红兵看来，经过几年的市场浸润，消费者线上线下的边界正在消失。实现数字化的前提，一定是会员电子化。目前，物美华北区会员数已达2005万，电子会员占比70%以上。

“我们过去的会员，用户办了一张卡，会员名字就叫张大爷，什么都没有了，电子会员后我们可以通过商圈购物落位准去掌握到他到底从哪儿来的，便于我们最后进行管理。”

多点系统将会员变成了数据，对像物美这样的零售商来说可以做成许多事。

通过会员画像对会员做精准触达，将原来最有效的海报推广变成了在线推广，多点在帮物美做节省营销成本的事。“2017年的时候海报投放量是200万份，在2018年的时候减少了20万份，2019年现在又减少了50万份。刚刚6月份完成了半年度的商圈梳理，最后梳理的结果又减少了14万份，现在我们每期投递量只有130万份了，我相信随着数字化程度进一步深入，这个数据还可以继续往下降。”据乔红兵介绍，仅海报投放这一项投入一年就能为物美节约1580万营销费用。

另外，当用户使用多点系统自助购时，零售商节省的成本也是个巨大的数字。“一台自助购的机器成本是4000块钱，对比原来传统银台，包括在新开店一系列的投资省了308万，由于我们自助支付方式的推广，收银员大量减少，我们一年减少人工成本投入3150万，还有一部分提效以后，带来的效率增长每年100万左右。”乔红兵口中的一串数字代表的是数字化背后新零售的本质——降本增效。

在销售促成的表现上，会员营销也成绩不俗。以物美华北区今年618的会员活动为例，物美华北区把1至5月份所有沉默会员信息调取出来，调取的逻辑是：用户在1至5月份曾经到过物美店铺，客单价在50元以上，30天未到店铺购买。针对通过数据筛选出的用户，多点系统将618优惠券推送给顾客。在这场送券活动中，多点帮物美唤醒了13万会员，并在促销期间带来了17万次的交易次数，销售额达2085万。

会员电子化后，物美华北区线上销售额的占比已经稳稳占在了14%，在1至6月份，每月线上销售总比同比去年同期有50%以上的增长。而物美华北地区每天日均单量从去年的5万到现在已经突破7.1万，并且这个数字还在不断增长。

多点模式下的区域龙头零售商

多点强调在线，体现在为B端服务的会员在线、员工在线、营销在线、商品在线、服务在线、管理在线等6方面。乔红兵说，多点模式的意义在于对人、货、场三个线下零售管理环节的解剖和重构。

“现在大家手里头每天做的工作都是围绕手机工作台，每天按系统给到的任务去执行，我们还有四级分担系统，两个小时这个事没有解决，它会升级到店长，店长两个小时没有解决的问题，会升级到你的区域总经理，若从区域总经理未解决，会继续升级到我们分管的副总经理，最后一级会升级到我这儿。但是真正运行了这么长时间，我发现还没有这些升级到我这来的没有完成的任务。” 乔红兵指出，对于员工在线，多点想实现的是人员管理的优化。

不仅如此，多点通过商品在线解决了商品环节的周转效率问题。物美用多点系统将线上线下的商品库存打通，提升了商品周转效率——从过去35天左右的周转时间降到了现在的20天左右。乔红兵认为，零售商们都想卖场小型化，但真正缩小的是库房。现在所有物美新开的库房，占整个经营面积里面的百分比过去大概是在25%左右，大一点的店还可能在30%，现在的店铺，库房占比10%左右，大量压缩了无效的库房面积，腾出更多的空间解决卖场销售。

无独有偶，同样接入了多点系统的重百集团也经历了数字化之路带来的增长。其超市事业部副总经理谢洁告诉亿邦动力，从今年1月份启动重百的多点数字化项目以来，重百集团下单的用户数达到了187.5万，通过多点拉新，实现了173万的新会员增长。截至6月份，重百集团会员数达到了236万。谢洁说，下一步，重百集团的目标是要实现全渠道新增400万会员。

目前，多点已经被接入包括重庆百货（股票代码：600729）在内的60余家零售商，服务会员超过5800万，覆盖门店超过8000家。

多点联盟想干点啥

多点董事长张文中在谈到多点模式时总结到：我觉得归根结底就在于多点能够真正在数字化时代解决零售企业面临的问题，解决生产企业面临的问题，真正提高效率，真正改善消费者的体验。

张文中说，他想强调“联盟”。在这个联盟里有他的品牌商，也有全国60多家区域龙头零售商，也有多点的系统和资源。张文中的想法是通过多点，把中国零售业产业链条整合起来。“中国的零售业总体规模有几十万亿，但是如果讲到我们每一个企业的规模，又很小，100亿、200亿，哪怕三五百亿，这算什么规模呢？像美国最大的零售企业沃尔马本土销售就3万亿，不乏一大批年销售额超过一万亿的公司。”

张文中说，今天零售业面临的技术竞争是全方位的，针对这个分散市场要想技术创新，靠一个零售企业单枪匹马不太可能成功，这涉及到巨大的技术依托。“比如说线上的零售公司，它没两周就发一个新的版本，如果我们的系统还是老的系统，我们上线要花一两年、两三年，上完线之后放在那儿就几年不动，这个怎么可能有机会和武装到牙齿的线上企业竞争呢？所以，多点需要的是大家联合起来做这件事。”

商人重利，实现多方共赢是商业联盟的前提。多点想输出的是零售系统和零售资源，而多点想要的是什么呢？

张文中还提到的其他联盟分别是会员联盟、供应链联盟和标准联盟。会员和供应链自然是多点的优势，强者愈强，张文中显然是想在零售版图上再扩展一片疆域。张文中说，多点模式与别的模式最大的不同在于包容性增长。“就是我们零售企业自己通过多年的打拼和发展，我们有很多网点，我们建了很多仓库，我们也有我们自己的供应链体系。”这些所有的资源都应该得到充分的复用是包容性增长的核心。

“如果专门的搞一个前置仓，再为专门的前置仓搞一个物流体系，成本投入和产出是很难成比例的。”张文中说，如果传统的零售企业真正崛起了，有了数字化的思维，有了数字化的技术，有了数字化的会员，在数字化的基础上把供应链、店铺各种资源都复用起来，这个效果会非常巨大。

“我们走到一起就意味着我们在制定这个行业的标准。中国的生鲜应该怎么做，中国的快消品应该怎么做，中国的线上线下一体化的店铺应该是什么样子的。”

张文中认为，零售业的未来一定是既到店又到家，但是数字化的店铺和数字化时代之前的店铺的不同在于整体的运营方式将会发生根本性的变化。但是这一系列的标准是怎么样的呢？张文中想成为标准的制定者之一，而多点正是将这实现的利器。（来源：亿邦动力网）